O2 – Une plateforme de commandite unique qui génère des résultats

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Le succès d’une commandite dépend de nombreux éléments clés et de la possibilité de les réunir. Les meilleurs programmes se démarquent par leur efficacité à atteindre des objectifs clairs et établis à l’avance, leur aptitude à mesurer les retombées et leur respect à travers le temps de la vision stratégique qui les anime.

Le programme de commandite d’O2, une entreprise de télécommunications appartenant à Telefónica, n’est pas nouveau, mais il demeure l’un de mes préférés. En plus d’être très bien conçue, la commandite y est utilisée comme un véhicule central de la stratégie de marketing et elle a connu un important succès. La présente étude de cas résume les enjeux, le programme de commandite, la stratégie et les indicateurs utilisés pour en mesurer la performance.

 

Les enjeux

O2, d’abord lancée en Angleterre, est présente dans plusieurs marchés d’Europe. Le lancement de la marque – dont le nom représente le symbole chimique de l’oxygène – au début des années 2000 allait à l’encontre de l’image traditionnellement technologique apposée aux entreprises de télécommunications (ce qui n’est d’ailleurs pas sans rappeler la venue de Clearnet et Fido sur le territoire canadien).

Après une croissance importante, l’industrie a stagné à l’atteinte de la maturité (la pénétration du mobile dépasse 100 % dans plusieurs marchés européens). De nombreuses entreprises ont alors choisi de récompenser les consommateurs qui acceptaient de changer de réseau, plutôt que de renforcer la loyauté de leurs propres clients. Les entreprises misaient donc sur une augmentation des parts de marché réalisée au détriment de la concurrence.

Dans un secteur hautement concurrentiel, indifférencié et à maturité, O2 se devait d’explorer de nouvelles avenues pour poursuivre sa croissance. Les options se résumaient à voler des clients aux autres réseaux ou à retenir ses propres utilisateurs et à augmenter les revenus qu’elle en tirait.

La différenciation, presque nulle sur le plan technique, allait se jouer sur le terrain du marketing.

 

Objectifs

O2 a misé sur la loyauté à la marque et la rétention. L’entreprise allait privilégier le client, au lieu de se concentrer sur le produit. Quoique la marque fût le premier élément de différenciation, l’entreprise s’est simultanément efforcée d’augmenter ses performances dans des secteurs jouant un rôle déterminant pour le choix d’un fournisseur, comme le service à la clientèle, la qualité du réseau et, bien sûr, le prix.

Les objectifs du programme de commandite étaient la construction de la marque, puis l’acquisition et la rétention de clients. Cela se résumait à assurer des ventes à court terme et à édifier le capital de marque à long terme, des objectifs rarement réconciliables.

Afin de réaliser cette vision, l’entreprise se devait de faire évoluer son portfolio de commandite concentré dans le sport, les émissions de télévision et les festivals de musique, une approche très parcellaire et traditionnelle.

La commandite a donc joué un rôle essentiel pour amener la marque à la vie, une approche fort différente d’un simple ajustement des prix.

 

Piliers de la commandite : les critères du programme

Afin de s’assurer de la cohérence de ses actions, O2 a adopté une politique de commandite articulée autour de cinq critères :

 

1. Être présent à long terme

La direction d’O2 a reconnu que la commandite est un puissant véhicule de communication et y a consacré la majeure partie de ses ressources marketing. Mais elle a également compris qu’il s’agit là d’un pari qui est payant à long terme. Cette reconnaissance a jeté les bases permettant de concentrer les efforts sur les objectifs à atteindre, au lieu de procéder à de multiples changements rapides. Cela s’avérait nécessaire vu la durée des ententes, soit 15 ans pour les commandites en titre de lieux.

 

2. La victoire n’est pas importante

Dans le cas des commandites sportives, le succès ne doit pas être déterminé par les performances d’une équipe lors des matchs ; la victoire de l’équipe étant plutôt un bonus. En effet, la direction reconnaissait que l’entreprise n’exerçait aucun contrôle sur les performances sportives et, dans le cadre de ses activations, l’appui accordé à l’équipe devait être inconditionnel.

 

3. Ce n’est pas une question de bruit, mais d’engagementn

Même si la marque mesure autant le bruit média occasionné que sa notoriété comme commanditaire, la mesure la plus importante concerne le nombre de consommateurs qui participent. Par exemple, une initiative offrant la possibilité aux clients d’O2 en Irlande de faire imprimer leur nom sur le chandail d’une équipe de rugby a permis d’interagir avec 100 000 consommateurs !

 

4. Lier ce que l’on est à ce que l’on faitn

L’idée n’est pas de chercher à dominer l’espace, qui peut être très chargé, surtout dans un contexte sportif. Plutôt que cela, chaque marque doit jouer son rôle, choisir un positionnement à l’intérieur même de la commandite. Par exemple, si Powerade s’attaque à la performance et que Guinness couvre l’aspect social, le rôle d’O2 est de rapprocher le partisan de son équipe. Cela est cohérent avec le positionnement de la marque : « better together ».

 

5. Déterminer les objectifs à l’avance et mesurer dès le jour 1n

Au-delà des mesures quantitatives traditionnelles (notoriété, rappel, etc.), O2 a mis en place de nombreux indicateurs pour évaluer la participation, la recommandation de la part des clients ainsi que des aspects qualitatifs comme les émotions exprimées sur les réseaux sociaux. Les gestionnaires, appuyés par une firme de recherche, ont mis en place une méthode rigoureuse leur permettant de répondre à la question : est-ce que nous sommes en train de faire des progrès ? Un outil essentiel.

 

Le programme

Le positionnement de la marque, maintenant axé sur le consommateur, s’est traduit en un programme de commandite offrant des récompenses à valeur symbolique. Celles-ci devaient également être à la jonction de la vocation technologique, de cette participation interactive et de l’intérêt des clients. Pour obtenir les récompenses, les clients devaient s’enregistrer sur un site ou une application numérique, ce qui leur permettait de sélectionner des avantages ou de participer à diverses activations.

Cette nouvelle philosophie de participation s’éloignait de la traditionnelle visibilité de commandite pour s’orienter vers un programme permettant l’engagement envers la marque. Le tout en concordance avec le positionnement « better together ». La participation est ainsi devenue l’idéal de l’entreprise pour susciter l’engagement des clients.

Afin de jeter les bases de son programme de rétention sur le marché anglais, O2 a d’abord considéré la musique, mais ce domaine était déjà largement occupé par Virgin. Le programme disposait d’un budget inférieur à celui des concurrents, il devait donc se démarquer pour permettre un positionnement avantageux par rapport à ces derniers.

C’est précisément ce qu’a fait l’entreprise en acquérant la commandite en titre du Millenium Dome, une construction massive de Londres – et le plus grand dôme du monde. Ce lieu de divertissement comprend entre autres un aréna pour les spectacles à grand déploiement et offrait un riche milieu pour l’expérience consommateur ainsi que l’engagement envers la marque. Pour compléter le portfolio de départ, O2 s’est également associée à l’équipe de soccer Arsenal.

Parmi les avantages dont les clients pouvaient se prévaloir figuraient notamment l’achat de billets en primeur, des entrées rapides lors des événements et l’accès à un salon leur étant réservé.

Le lancement s’est effectué à l’aide des médias de masse traditionnels. On y incitait les consommateurs à s’inscrire sur la plateforme numérique. Puis, une fois un volume suffisant atteint, les communications numériques, moins chères, ont pu prendre le relais.

 

Balance ingénieuse

La décision de recourir majoritairement à la commandite dans le mix de communications de l’entreprise était un choix stratégique important. Le montant consacré aux médias traditionnels, nécessaires pour uniformiser les messages et favoriser une plus grande clarté, a été établi en conséquence.

O2 est également allée à l’encontre de la tendance de l’industrie en investissant 35 % du budget en activation et 65 % en droits. Un si petit budget en activation représente normalement un handicap, mais l’entreprise a misé sur une plateforme permettant l’accès direct aux consommateurs par l’entremise de leurs cellulaires et une forte utilisation des médias numériques. La popularité de la marque a également profité d’une importante communauté sur les réseaux sociaux et d’un important volume sur son site.

 

Une approche réfléchie pour la mesure

Le programme de commandite a été un succès retentissant, mais en l’absence de mesure de performance adéquate, les gestionnaires auraient pu tout simplement changer d’avis et mettre fin au programme.

Sur le marché irlandais en 2009 (le programme a débuté vers 2005), O2 était le commanditaire le plus reconnu, tous secteurs confondus, et occupait la position de tête parmi les compagnies de télécommunications. De plus, sur 1,7 million de clients, l’entreprise a réussi à obtenir 400 000 inscriptions à sa plateforme.

Pour les clients d’O2 qui ont identifié correctement l’une des commandites, on note un taux de satisfaction significativement supérieur par rapport à ceux qui n’ont pas été exposés. La valeur perçue de la marque est également influencée positivement par la commandite.

Les commandites et les activations ont permis de réduire significativement le nombre de départs. Ainsi, les clients y ayant été exposés quittent moins l’entreprise (baisse de 10 % à 19 % selon l’activation), restent plus longtemps et dépensent plus d’argent que ceux qui n’y ont pas été exposés.

 

Une vision

Le programme de commandite d’O2 est remarquable. L’entreprise s’attaque de façon directe à des enjeux de marché et des objectifs de communication très complexes en adoptant des pratiques qui vont à l’encontre de celles qui prévalent chez ses concurrents et des tendances générales en commandite. De plus, la direction s’est visiblement dotée d’une vision axée sur des résultats à long terme et s’est donné les moyens de ses ambitions. Finalement, un système de mesure rigoureux a été mis en place pour s’assurer du succès des initiatives.

Grâce à cette stratégie de développement basée sur un système de récompenses, misant sur l’affinité des clients avec la marque et axée sur la rétention de ces derniers, O2 a été propulsée comme leader de son domaine et a ébranlé le statu quo qui le caractérisait.

Source : Sponsorship at O2—“The Belief that Repaid”, Jonnie Cahill, Tony Meenaghan, Psychology and Marketing, Vol. 30(5): 431–443 (May 2013)

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