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Une stratégie de commandite, ça n’a rien de magique

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Par François Royer Mireault, Stratège marketing et membre du conseil d’administration, Elevent

La structure d’une bonne stratégie de marketing

L’élaboration d’une nouvelle stratégie de commandite exige du temps et des efforts. Cette étape succède généralement à une période de crise au sein d’une organisation. Votre entreprise souhaite-t-elle mettre en place un nouveau plan stratégique quinquennal afin de repositionner son image de marque? Ou peut-être l’arrivée de nouveaux concurrents la met-elle sous pression? Quelles que soient les circonstances, l’élaboration d’une nouvelle stratégie de commandite impose souvent de remédier à ce qui ne fonctionne pas.

Une stratégie permet de découvrir les possibilités les plus prometteuses pour vos ressources. Mais elle requiert un investissement de temps et d’efforts. Elle ne relève pas d’une simple idée, tendance ou technologie. Elle exige de travailler d’arrache-pied maintenant, pour faciliter les choses plus tard.

En quoi consiste l’élaboration d’une stratégie? Une stratégie peut être divisée en trois parties : le diagnostic, la stratégie et le plan d’action. On commence par identifier la nature du contexte actuel (le diagnostic). On élabore ensuite une réponse en fonction de la situation donnée (la stratégie). Et finalement, on affecte des ressources en conséquence (le plan d’action).

Voici ci-dessous des éléments clés potentiels

 

 

1. DIAGNOSTIC

 

Affaire et marketing

Plan stratégique quinquennal

Plan de marketing et de communication

Rapport sur la santé de la marque

Aperçu de la culture

Aperçu de la clientèle

Aperçu du produit

Audit numérique

Analyse FFOM de l’entreprise

Matrice de positionnement

 

Commandite

Aperçu du budget

Analyse du portefeuille

Évaluation de la propriété

Examen concurrentiel

Examen des tendances

Entrevues avec l’équipe

 

Données brutes

 

 

2. STRATÉGIE

Pourquoi

·      Un énoncé simple comportant deux ou trois objectifs et les résultats clés

Qui

·      Priorisez votre public.

·      Idéalement, utilisez la même définition que votre équipe du marketing et des communications

Quoi

·      Vos thématiques ou un message important de la part de votre entreprise pour votre public

·      Critère de haut niveau pour la sélection d’une propriété

·      Qu’est-ce qui vous fait dire oui?

Quand

·      Un calendrier de haut niveau ou le déploiement souhaité de vos activités

Comment

·      L’écosystème de communication, ou les canaux de communication ou les environnements privilégiés

 

Idées claires

 

 

3. PLAN D’ACTION

Portefeuille

Réorganisation du budget

Recherche de propriétés

Activation

Brief créatif

Boîte à outils des lignes directrices

 

Ressources

Équipe (formation d’employés ou embauches)

Nouveaux partenaires internes

Nouveaux partenaires de production

 

Outils

Indicateurs de rendement clés

Outils d’automatisation

Système de filtrage en ligne

Cadre d’évaluation

Modèles d’analyse

Modèles de courriel

Documents

Politique externe

Politique interne

Présentation au Conseil

 

Données concrètes

 

Le fait de sauter les étapes 1 et 2 et de plonger directement dans le plan d’action vous mènera inévitablement à une impasse. Et cela pourrait avoir pour effet d’amener votre équipe à débattre d’idées créatives avant même que vous n’ayez déterminé à qui vous devez parler et ce que vous souhaitez leur dire. Si vous êtes une petite entreprise, laissez de côté ce qui ne vous semble pas nécessaire ou qui n’ajouterait aucune valeur au processus. Il ne s’agit pas ici d’une approche unique pour tous. Par exemple, vous pourriez remplacer l’examen concurrentiel par des entrevues approfondies auprès des membres de votre équipe. Vous pourriez aussi prendre un café avec le vice-président du marketing et vous entendre sur quelques directions à prendre pour la marque, si aucun plan stratégique n’a encore été documenté.

 

Étude de cas | Le projet Propeller de l’aéroport Pearson de Toronto

La stratégie, ça n’a rien de magique. Ça demande du temps et de l’attention. L’aéroport international Pearson de Toronto l’a compris, et a su adopter une approche stratégique précise dans un écosystème complexe d’intervenants.

 

 

1. DIAGNOSTIC

 

En 2016 et 2017, les équipes responsables des dons et commandites de l’aéroport Pearson de Toronto sentaient que leurs efforts allaient dans tous les sens. Elles souhaitaient en faire plus avec leur programme de commandites et de dons. Une étude externe leur a révélé que pour optimiser l’impact social, il fallait cibler les gens arrivés au pays depuis au moins trois ans et ne recevant plus de soutien des organismes de services sociaux.

 

2. STRATÉGIE

 

·      Centrer les efforts sur l’aide offerte aux personnes arrivées au pays depuis au moins trois ans afin de les aider à acquérir des compétences, à créer des liens et à saisir les occasions d’accéder à des emplois sûrs et intéressants au sein des communautés vivant près de l’aéroport et au-delà.

·      Regrouper les initiatives et les activations de commandites sous un même programme de marque : le projet Propeller permet aux équipes chargées des communications de rallier les troupes autour d’une même mission.

·      Tirer parti des canaux de communication de l’aéroport et documenter le processus au moyen de contenu numérique (essentiellement des vidéos et des photos).

 

3. PLAN D’ACTION

 

·      Soutenir de nouveaux programmes comme Scientists in School (programme Escalator de CivicAction), 6 Degrees (de l’Institut pour la citoyenneté canadienne), et ACCES Employment.

·      Créer un comité consultatif externe composé de 20 dirigeants d’entreprises locales et leaders de la communauté.

·      Mesurer les résultats à l’aide d’indicateurs de rendement clés simplifiés : nombre de projets, montant investi, nombre de résidents touchés et rétroaction qualitative des partenaires.

 

Les possibilités qui s’offrent à un aéroport en matière de stratégies de commandites et de dons sont innombrables, puisque celui-ci dispose d’un vaste public et d’un grand nombre d’intervenants. Il est donc judicieux qu’il concentre ses ressources sur les possibilités les plus prometteuses (dans ce cas-ci, sur l’aide offerte aux gens arrivés au pays depuis déjà quelques années), ce qui facilitera grandement le déroulement des activités courantes du programme.

L’aéroport Pearson de Toronto a commencé par réaliser un diagnostic clair en recourant à des recherches externes. Une stratégie a ensuite été mise en place dans le but de cibler plus précisément le public, le message et les points de contact. Puis, un plan d’action mesurable à l’aide d’indicateurs de rendement clés simplifiés a été développé.

Une bonne stratégie peut générer de l’inconfort. Pour qu’une stratégie soit bien ficelée, on se doit d’envisager de nouvelles solutions, et de parfois laisser de côté celles qui nous sont plus familières. Dans le cadre du processus, vous aurez peut-être à rédiger un document d’analyse de 200 pages. Mais gardez en tête que le résultat de l’analyse doit être simple et direct (p. ex., facile à résumer dans un courriel).

Fiez-vous à vos données autant qu’un pilote se fie à ses instruments. Examinez vos données et discutez-en avec vos collègues, sans oublier de remettre en question les chiffres. Parlez à votre équipe, à vos partenaires et à vos clients, prenez part aux événements et lisez les commentaires publiés sur les médias sociaux. Pensez autrement.

En règle générale, un changement dans la stratégie de commandite s’accompagne d’un remaniement des budgets – des budgets auxquels certains tiennent –, de changements dans la composition de l’équipe, ou de la mise en place de nouveaux canaux de communication. Cela dit, une présentation PowerPoint risque de ne pas suffire à susciter l’enthousiasme quant à un changement de direction au sein de l’équipe. Vous aurez probablement besoin de plusieurs réunions et de plusieurs présentations pour rallier les troupes. Déployez tous les efforts nécessaires maintenant pour faciliter les choses plus tard.

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